Jaap Schaveling

Samenwerken & Leiderschap

Interim-management

Interim Management wordt vaak beschouwd als dure oplossers van een klus waar anderen geen zin in hebben, te moeilijk vinden, etc. Het motto van de interimmanager dient echter te zijn ‘Organisaties leren vissen’ (in tegenstelling tot ‘mensen vis geven’ en ze afhankelijk houden).  Ook interimmanagers zouden zich vooral moeten laten leiden door organisaties te zien als levende systemen. Dat betekent een afwisselende aandacht voor:

  1. Helpen her-ontdekken van kernkwaliteiten en primaire processen. Het letterlijk afwikkelen van allerlei lagen, om te komen tot de kern van het bedrijf en de mensen die erin werken, dit dient vervolgens als richtsnoer
  2. Het uit de rigiditeit halen van de organisatie: als remarkable persoon optreden, met interventies waar mensen over nadenken, waardoor ze uit hun gewone doen worden gebracht. Bewust beweging en spanning creëren
  3. Hier-en-nu-leiderschap: bij de les houden, zaken direct benoemen
  4. Het stimuleren van informatieprocessen: kennis verspreidt zich vaak als stuifmeel tussen teams, afdelingen en organisaties. Stimuleren om bij elkaar over de schutting te kijken

In menig opzicht doen succesvolle interim-managers mij aan sherpa’s denken. Sherpa's dienen als sjouwers en gidsen. Zij hebben zich bewezen als betrouwbare, harde werkers en betekenen nu heel veel voor het bergtoerisme. De sherpa is meester van de opdracht en de situatie. Hij heeft de berg meestal al vaker beklommen dan zijn opdrachtgever. Hij weet zich onopvallend en adequaat aan te passen aan de groepsdynamiek, kent zijn plek en is dienstbaar aan de groepsexpeditie. Zijn ervaring en kennis sluiten aan op de inhoud van de opdracht: mensen helpen om de berg te beklimmen. Sherpa’s zijn evenwichtige, emotioneel stabiele mensen die hun ego minder laten gelden.

Interim-managers hebben een vergelijkbaar soort ‘meesterschap’ in huis. Op basis van mijn promotieonderzoek Succesvol interim-management; meesterschap in een tijdelijke context blijken een aantal factoren van groot belang voor de tevredenheid van de opdrachtgever. Deze factoren zijn als checklijst beschreven in Scoren met interim-managment, de weg naar tevreden opdrachtgevers. Beide boeken zijn verkrijgbaar via de boekhandel. Net als een sherpa die op pad gaat hebben ook de interim-manager en zijn opdrachtgever baat bij een checklijst om mede aan de hand daarvan de voortgang te bespreken. In deze checklist worden de belangrijkste factoren samengevat. Aan de hand van een aantal stellingen kunt u uw oordeel geven over de stand van zaken en deze bevindingen vergelijken met de bevindingen van andere betrokken actoren. Op basis van deze uitwisseling kunnen de betrokkenen tot een gedeeld beeld van de werkelijkheid komen om op basis daarvan te leren voor de voortgang van de interim-managementopdracht of de verdere toekomst. Doel van de checklijst is dat het ondersteuning geeft aan de betrokkenen om van de interim-managementopdracht een succes te maken.

De checklist kan ook gebruikt worden als tips voor de opdrachtgever, de interim-manager en andere betrokkenen om te zien waar men op moet letten tijdens de interim-managementopdracht.

Mentale Opfrisser

Op het randje van het oude jaar, een workshop ‘Systeemdenken’ bijwonen, leek ons een goede manier om mentaal opgefrist het nieuwe jaar in te gaan. Jan Veldsink van Aikima, onze trainer voor die dag, liet door middel van korte oefeningen en afwisselend beeldmateriaal zien, hoe je met andere ogen naar de systemen binnen ons leefmilieu kunt kijken.



Ontwikkel een modus van circulair denken.
In beginsel houdt systeemdenken in dat we kijken vanuit een breed perspectief, denken in gehelen in plaats van onderdelen. Kijk niet al- leen naar het topje van de ijsberg, maar zoek vooral ook de voet onder de waterlijn. Denk niet lineair (oorzaak - gevolg), maar circulair: hoe staan verschillende oorzaken en gevolgen met elkaar in verband en hoe houden ze elkaar in stand?
In praktischer termen: een probleem heeft nooit één oorzaak, maar iedereen die of alles dat in verband staat met het probleem heeft daar in meerdere of mindere mate invloed op. Vanuit het systeemdenken wordt er dan ook nooit gezocht naar ‘schuld’ of ‘schuldigen’, maar naar de patronen die de situatie in stand houden.
Andersom redenerend kun je vanuit het systeemdenken ook juist onderzoeken welke patronen succes opleveren. Door te kijken welke componenten hebben bijgedragen en nog steeds bijdragen aan succes, kun je daar als persoon en organisatie op inspelen. Die kennis zorgt ervoor dat je door één van de componenten aan te pakken, het functioneren van het systeem kan beïnvloeden, zowel direct als indirect, zowel positief als negatief.

"Ik zie een systeem graag als een spiraal die opwaarts en neerwaarts kan gaan, maar ook van richting kan veranderen en zich naar alle kanten verder of minder ver kan uitstrekken. Een spiraal kan zich met andere spiralen vermengen, er kunnen kaartjes of ‘tags’ aangehangen worden, het is beweeglijk."

Systemisch leiderschap

Deze tijd met haar markt van organisaties om te voldoen aan onze dagelijkse behoeften, met haar ecologische eisen om te overleven, met haar door ons als mensen zelf gecreëerde gewenste en ongewenste dynamieken vraagt om levenskrachtige sociale verbanden, een sterke overheid, kortom goede sociale reguleringsmechanismen. En daarvoor is dienstbaar leiderschap nodig van een ieder.

Deze tijd vraagt om mensen die eenvoudig, wakker, contactvol en dienstbaar in het leven staan. Dit is de belangrijkste bijdrage die we aan mens en organisatie kunnen leveren. Er zijn en als een echte meester precies doen wat we te doen hebben. Deze sterk veranderende, globaliserende wereld vraagt om dienstbaar leiderschap, mensen die oog hebben voor wat waarde heeft voor hun organisatie en die onderzoeken hoe ze daaraan blijvend een bijdrage kunnen leveren in een steeds veranderende wereld. Mensen die zich ontwikkelen en kennis van zaken hebben om zo bewust mogelijk te kunnen zijn van de dynamieken in en van de werkprocessen in de organisatie, maar ook van de daarmee verweven psycho-, socio-, en machtsdynamieken in organisaties. Maar ook mensen die door die persoonlijke ontwikkeling zelfbewuster zijn. Die zich enerzijds bewuster zijn van hun eigen functioneren en de effecten daarvan op anderen. En anderzijds zich bewuster zijn van de effecten van de context, de organisatiedynamieken op hen en anderen en daarnaar adequaat weten te handelen.

Deze tijd vraagt om dienstbaar leiderschap dat wil zeggen mensen die in hun kracht staan en van daaruit anderen helpen om in hun kracht te staan. Daarmee lever je een bijdrage aan een duurzame en voor alle actoren leefbare samenleving.

De wereld heeft zich ontwikkeld van het leven in stammen via de landbouw en de industriële samenleving tot een op wereldniveau werkende informatiesamenleving. Dit vereist van individuen dat zij zich ontwikkelen van reactief denken via systeemdenken naar multiperspectivisch denken. Om dat te bereiken, moeten we ons bewust zijn van onszelf en de werking van de niveaus van onze hersenen, die op overlevingsniveau (‘krokodillenniveau’) en op groeps- of zoogdierenniveau sterk ontwikkeld zijn, maar op neocortexniveau (het niveau van abstract denken, redeneren en taal) veel minder. Het is noodzakelijk om meer bewust te worden van ons functioneren op die meer onbewuste niveaus. Het huidige tijdgewricht vraagt daarnaast om een cultuur en waardepatronen die zich minder kenmerken door ego- en etnocentrisme, maar veel meer door wereldcentrisme. Dienstbaar leiderschap levert aan deze ontwikkelingen een bijdrage.

Richtsnoer voor leiderschap in actie zijn de volgende vijf E’s:
• Effectiveness (effectiviteit). Worden de doelstellingen bereikt? De mate waarin allerlei interventies en handelingen bijdragen aan de oplossing van een vraagstuk. Zijn die handelingen van waarde geweest voor de volgende fase van ontwikkeling van de organisatie?
• Efficiency (efficiëntie). Zijn/worden de doelen met zo min mogelijk middelen bereikt?
• Efficacy (doelmatigheid.) Zijn de meest gepaste middelen en werkmethoden gebruikt, op de juiste wijze, met het oog op onderlinge relaties en dergelijke?
• Ethics (ethiek). Het werk moet leiden tot meer tevredenheid dan frustraties.
• Embedding (inbedding). Hebben de interventies geleid tot andere betekenissen en gedragsverandering?

Leiderschap houdt een integrale benadering van ontwikkeling en dynamiek van mens en organisaties in. Wat houdt die integrale benadering in? In organisaties valt in eerste instantie de buitenkant op: wat kun je mensen en afdelingen zien doen? Je kunt als buitenstaander observeren wat er gebeurt. Je kijkt van buitenaf naar patronen in de organisatie. Dit is het externe perspectief. In de tweede plaats is er het perspectief dat meer naar de binnenkant van die dingen kijkt; het interne perspectief. Wat gaat er eigenlijk om in al die mensen, wat hebben ze met elkaar, welke betekenissen geven ze aan allerlei gebeurtenissen? Dit kun je niet zomaar zien, je moet ernaar vragen om erachter te komen.
Het onderscheid tussen het individu en het collectief verfijnt de ordening in het kwadrantenmodel. Het kwadrant linksboven gaat over het innerlijk van het individu, het subjectieve aspect van zijn bewustzijn, zijn persoonlijkheidskarakteristieken. Rechtsboven vind je de objectieve of uiterlijke aspecten van het individu, zoals hersenmechanismen en neurotransmitters, kortom: de traditioneel-wetenschappelijke feiten over de hersenen en het gedrag van het individu. Linksonder in het kwadrant staat de binnenkant van het collectief: de waarden, betekenissen, wereldbeelden en ethiek die een willekeurige groep individuen gemeen heeft. Al deze componenten zijn verankerd in objectieve, materiële, institutionele vormen, en die staan rechtsonder. Tot deze sociale systemen behoren materiële instellingen, geopolitieke formaties en de krachten van de productie (van jagen en landbouw tot informatietechnologie).
Om tot een goed resultaat te komen in organisaties moet je op een gecoördineerde en geïntegreerde wijze gebruikmaken van de inzichten die bestaan over al deze perspectieven en van de gereedschappen die ervoor zijn ontwikkeld.

Leiderschap in organisaties gaat over mensen die hun kwaliteiten inzetten voor de ontwikkeling van organisaties, die hun waarde en betekenis hebben door hun bijdragen aan de samenleving. Hebben als richtsnoer organisaties die excelleren op meerdere gebieden, die integraal werken, die denken in ‘en-en’, die aandacht voor kernwaarden en kerncompetenties verbinden met aandacht voor goede resultaten. Goede organisaties en leiders hebben aandacht voor meer dimensies dan alleen economische en instrumentele. Dienstbaar leiderschap is gebaseerd op een integrale benadering die deze multidimensionaliteit herkent en erkent. En dat soort leiderschap schept grote mogelijkheden voor organisaties die zich willen ontwikkelen.

Een specifieke ontwikkeling op dit moment is die van vertijdelijking in organisaties. We zien steeds meer dat mensen tijdelijk functioneren. Die expliciet vooraf weten dat hun contract tijdelijk is. In Nederland zouden we al zo rond de 1 miljoen zogenoemde zzp’rs hebben vaak ook aangeduid met interim-professionals en interim-managers. Vragen die dan in de praktijk al snel opkomen zijn bijvoorbeeld: Heeft deze groei van tijdelijke contracten invloed op de organisatiekwaliteit? Wat zijn de organisatiepsychologische consequenties daarvan? Hoe ga je om met die tijdelijke mensen als organisatie? Wat betekent dit voor de besturing van je organisatie en de mensen? Zijn er verschillen tussen organisaties waarin respectievelijk mensen zitten met een vast of tijdelijk contract? Zijn er belangrijke verschillen in de wijze waarop er samengewerkt wordt met collega’s en hoe men de werksituatie ervaart. Zijn er verschillen in meer persoonlijke karakteristieken tussen mensen die respectievelijk tijdelijk en vast in dienst zijn? Worden mensen met een tijdelijk contract anders aangestuurd door hun leidinggevende dan mensen die vast in dienst zijn? Verschilt de aard van het werk voor mensen die tijdelijk respectievelijk vast in dienst zijn?

Ook voor deze ‘tijdelijken’ geldt het belang van tijdelijk leiderschap. De huidige organisaties vragen om mensen die een klus klaren, die resultaten bereiken maar wel op basis van een houding van dienstbaar leiderschap, tijdelijk leiderschap.